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​关明生:为什么中国不少企业的老板很苦?因为只有“妈妈”,没有“爸爸”

2022-08-30 10:48 来源:来论网 点击:

关明生:为什么中国不少企业的老板很苦?因为只有“妈妈”,没有“爸爸”

领导力是什么?在 " 阿里妈妈 " 关明生看来,它关乎效率和效力,关乎秩序和冒险,关乎控制和自主 ...... 现代人有一个极大的误区,误以为领袖就是管理者,管理者亦是领袖。实际上,领袖与管理者需要不一样的素质,有人擅领导,有人宜管理,兼具之人少之甚少。

作者:关明生

编辑:王橙橙

来源:领教工坊(ID:ClecChina)

1

效率与效力

一般人误以为领袖就是管理者,管理者亦是领袖,实则大错特错。辨二者之差异前,先论管理企业的两大方法——效率与效力。

根据商业管理学人彼得 · 德鲁克的理论,管理企业有两种截然不同的方法,其一是效率,是分等级 ( Hierarchical ) 、以管理(Managing)为主的;其二是效力(Influence)和引导(Leading)为主。

1. 效率是绝对的

所谓 " 效率 "(Efficiency),它的结构是绝对的,即是说,管理是依据程序,拥有不可违背的规则。以工厂为例,每个员工紧守岗位,一个步骤一个步骤地接力下去,把工序完成,这就是以 " 效率 " 为原则的管理法。以效率为原则,可从 " 正确地做事 "(Dothings right)中自动得到结果。比如会计、电话、销售、白领、工厂,统统都有一套工作流程,工序设计得妥妥当当,可以自动得到接踵而来的结果。

要注意的是,这个程序不可违背。

在美国通用电气公司工作时,我有一次被派驻美国总部工作,跑到当地的家具店买家具,当时有两年免息分期付款优惠,店员说付款手续是先要顾客证明身份,我把社会福利证(Social Security Card)取出,他说没相片不行,我把国际驾驶执照取出,对方又说要美国的才有效,加上当时的公司未发给员工证、信用卡又不是该店的联网成员,我们纠缠了近一小时,最后还是以现金一次性付款了事。由此可知,美国企业不少是以 " 效率 " 为管理原则的,一切程序不得违背,这样才能确保标准结果自动而来。

2. 效力是随机应变的

第二个概念是 " 效力 "(Effectiveness)。效力的结构是随机应变,管理者只为员工提供支持。比方说,市场部要构思产品口号,或者设计商徽,这个工作是没有标准答案的,可能设计出 10 个作品,决策者一个也看不上,也可能设计者灵机一动只交出一个作品,领袖就看上了。因此,结果是 80/20,即并非每件事都做,但一定是 " 做正确的事 "(Don't always do everything,but always "do theright thing" ) 。

这就是效率与效力之异。诸兄必问:两种管理方法,应用哪种?答案是 " 都要 "。不是二选一,而是都要。如何取舍,全赖领袖之决策与判断。

以下表格简列效率与效力之相异。试看,以效率为管理法,以秩序为主,从平庸的人获得可预计的结果,不过,风险是由于程序大于一切,员工必须依从程序办事,切忌把不平凡的人放在此等岗位。效力则以活力为主要特征,可释放创造力,不过由于投资大获益欠保障,好像以千万金额投资的研究及发展部,往往因小事未能配合而毁了好事,风险是大业毁于小事。

此时与彼时,应用何策,就得看领袖的判断力。

▲表 两种管理的方法

2

认清领袖与管理者

领袖与管理者,常被统称为领导层,常人以为是二合为一,实则为天下间最大之谬误。事实上,最好的领袖,与最好的管理者,所要具备的条件可以南辕北辙,只有少数出色的领导层是两者兼备的。

所谓领袖(Leader)与管理者(Manager),其实都是领导层(Leadership)。不过,很多当老板的,往往花费精力在管理上,成为 " 职业管理人 ",完全疏忽了企业在领袖方面的要求。且看下图。

▲图 领袖与管理者二维图

1. 不是领袖的老板

在根据美国哈佛大学学者 John P.Kotter(约翰 · 科特)所言,举个具体例子。有个老板,纵轴代表领袖才能,横轴代表管理者能力。领袖力高,管理力同样顶尖的,位置在 A,即为最好的领导者,拥有此等领导层的企业最强。一般领导者,管理力强,可惜领袖才能弱,多留在位置 B。这些企业业绩久久不前,很多中小企业犯了此大错。

太多人把领袖与管理者混淆。注意,商业领袖根本不是 " 职业管理人 ",领袖是指明方向、从变幻中找出机会、居安思危,有实力去为企业想将来的人。管理者则负责分配每天工作、管理分工等。这两条轴线,是二维的,但在同一空间。好的领导层,要平衡二维,权衡比重。

我在阿里巴巴电子商务网站工作时,首席执行官马云是领袖,我是首席运营官,亦是管理者。我们各有所长,他擅领导,我长于管理,两人分工,马云就是阿里爸爸,我是阿里妈妈。现在很多企业只有妈妈,没有爸爸。

举个具体例子。

有个老板,清晨早点不吃,就冲出门找生意,同销售部同事一起与客人会面,争取产品订单。中午找到订单以后,忘餐,又跑到产品部好好吩咐,要员工控制成本、注意物料来源等。下午立时找会计部同事查数核对,然后又跑去巡厂监工。

这个老板,就是妈妈,不是爸爸。他是出色的管理者,却绝非优秀的领袖。目前,中国不少中小企业的老板正是这样的人,每天操操劳劳,凡事亲力亲为,最后苦了自己,却未能领导员工。

2. 指明方向才是老板

怎样才是真正的领袖?我的一个客户是最好的例子。这位女士与丈夫共同打理家族生意,在中国设立工厂为欧洲的名牌手袋皮包加工生产,此等工业即原件生产 / 原件制造(OriginalEquipment Manufacturing,简称 OEM)。这个家族生意由她家公流传下来,工厂的各部门高层都由家族中的人负责,每年生意额高达千万元人民币,家族中的人自然获利不少。于是工厂年年如是,各人紧守固有岗位,继续大做 OEM 生意。

有一天,这名女子忽然问道:" 难道 3 年后我们仍做 OEM?"

这是最有智慧、最反映领袖能力的问题。这个问题看似非紧急、绝非燃眉在即需要解决的难题。不过,这短短的问题就是关乎全工厂前景的关键。试想,日后成都、乌鲁木齐,甚至孟加拉国、印尼的工厂,同样可以做 OEM,别人成本更低、质素也不坏。那么,3 年以后,竞争力肯定不比别人。这名强女子能居安思危,指明方向,正是具有超凡领袖才能的佼佼者,这样的企业,必成大器。

3

像飞鹰的领袖

领袖与管理者,需要不一样的素质,有人擅领导,有人宜管理。扬威天下的,不一定精于管理,拥有非凡领袖魅力的,才千载难求。

这里仔细分列领袖(Leader)与管理者(Manager)之别,目的是拨乱反正,纠正一般人以为领袖即是管理者的误解。

1. 创造秩序与打乱秩序

▲表 管理者与领袖的区别

根据约翰 · 科特所言,管理者负责计划和做预算(Plan &Budget),领袖却更高层次地指明方向(Set Direction);管理者监察组织及人选(Organize & Staff),领袖则联盟支持者(Align Constituencies),巩固企业实力;管理者控制和解决问题(Control & Solve Problems),领袖却激发和鼓励(Motivate & Inspire)。

下表细谈何谓计划、何谓指明方向。

▲表 计划与指明方向的不同

约翰 · 科特又言,管理者全心全意为企业计划,这个计划是要有规有矩的,即创造秩序(Create Order)。计划要为企业排除风险(Eliminate Risks), 涵盖短期(ShortRange)所需。管理者应运用推论法(Deductive),比如说,做预算(Budget)就是为企业推敲出具体发展方案。

领袖完全不同,他该是打乱秩序的(Disrupt)、冒险的(Take Risks),为企业设想长期(Long Range)的发展方向。领袖运用的方法是诱导性的(Inductive), 比如说,企业订立目标(Vision),让企业有所依循。

以阿里巴巴电子商务网站为例,我在 2001 年加入集团,成阿里巴巴当时在领袖带领下,企业管理者,当时,马云是阿里巴巴的领袖。我常常打个比方我像阿里妈妈,马云像阿里爸爸,二人携手合作,把这个孩子养大。我俩需要不一样的才能,我务实管理,他创新领导。起初的时候,大家还有个磨合期。领袖马云脑筋快,思想新,他就像只鹰,常常盘旋天际、驰骋东西,其他员工呢,就在地面牢牢跟着他走,团团转转。倏然,他从东飞到西,地面的人跟不上,都走散了。

这样子不行。

2. 领袖的矛盾

后来,大家找到妥协的方案:地面的人都不跑,先建立地面导弹系统,跟踪马云,待马云瞒准目标,发号施令,便发射导弹;有了目标定了方向,地面的员工目标清晰了,就全力向目标前进。这样,企业上下渐渐配合得更流畅,管理与领导亦磨合得天衣无缝。

阿里巴巴当时在领袖带领下,订立了非常清楚的目标,就是 " 成为一家持续发展 80 年的企业 "(后来改为 102 年,即横跨三个世纪的企业)" 成为全球十大网站之一 "" 只要是商人我务实管理,他创新就一定要用阿里巴巴 ",使命则是 " 让天下没有难做的生意 "。领袖马云脑筋快,思这些高层次目标为企业划定了明确的方向。当然,领袖下面,一定要有一套系统支撑着。

不用说,当领袖是非常困难的。我在美国通用电气公司工作时,得出下表所列之见解——领袖是矛盾的。作为领袖,一方面要有所控制,一方面亦要有自主。

▲表 领袖的矛盾

控制的特征是可预见的,固定、公平和均匀的;而自主则是富创造性的,灵活、个人、包罗万象、需要授权的。美国通用电气公司有几名各有个性的科研人员,誓要研制一个全球首创永不磨损的电灯泡,下一篇我就用这个例子,说说又要控制,又得创新的矛盾。

4

在浴室创业

领袖是矛盾的。当领袖的,既要控制大局,又得自主创新,非凡人所能。如何平衡?

我在美国通用电气公司工作时,曾多次带领中国企业人员到美国通用电气公司做商务交流,这些见识可做借鉴。

1. 在浴室发明电灯泡

我们参观最先进的科研及发展中心,中心内有科研人员也是诺贝尔奖得主,就连在实验室当小职员的,也拥有博士学位,职员人强马壮。由于美国通用电气早期是以电灯泡起家,科研员发展中心的最新目标是要研制一个全球首创的永不磨损的电灯泡。

我们参观的时候,实验室中间放置一个非常大的圆球体,正在发光发亮,非常吸引人。这个电灯泡跟传统以钨丝发亮的原理完全不同,这个球体发亮的原理,大概是以电磁引动,利用球体内的电子冲击球内气体发出光芒。这个完全摒弃固有概念,大胆打破传统灯泡原理的新思维,是如何跑出来的?

据说,负责研究这个新灯泡的科研人员是 4 名思想天马行空的专才。他们中间,其中一人要在爬雪山时才有研究灵感,于是他就常常跑去爬雪山。另一名则要在出海或泛舟湖上时才有新意念,于是船只成了他的办公室。还有一名呢,则要在浴室浸浴时,新意念才跑出来。

于是这班奇才就拥有了非一般的上班形式,只有在野外或浴室,才能找到他们的踪影。由于他们怪念新、意念多,永远不磨损的电灯泡真的研制成功,成为全企业一时佳话。

不过,这个与传统原理彻底相悖的灯泡,制作成本要数百万美,非常惊人。为什么企业还花费大量金钱于科研上?原因很简单。一旦企业研制出大量生产的方程式,大大减低生产成本,到时一下子就把所有竞争对手打倒,占领整个市场了。

该企业的领袖,平衡了控制与创新,一方面锐意创新,一方面不忘研究控制成本的方案,这样打起天下来,自然事半功倍。

所以下表非要留意不可。

▲表 案例:美国通用电气公司对管理者和领袖的划分

2. 重控制与重信任

当领袖的,一定要为企业创造目标,以上述个案为例,就是要创造全球首创永不磨损的灯泡。然后,领袖要使员工富有活力,利用导引的方法,使他们意念及思想得到解放,建立团队精神,言出必行;说到底,人是企业中最重要的一环。

在控制方面,就看管理者,管理者要有计划,重组织,懂得结合各方所长,并且为成果量度标准。管理者要精明地拿指标、算比分,重要的是看事不看人。

以上这个经验原来跟美国百事可乐公司对管理者和领袖的划分也十分相似,该公司的企业理论是,领袖应重人才重信任,为企业打造长期目标。

领袖要问的问题是 " 什么?"(What?)与 " 为什么?"(Why?)是始创的问题,是始创的关注。相反,管理者应重系统重结构,关心短期的计划,要问 " 如何?"(How?),如何实践、如何规划,这些必要模仿企业的目标与方向。

▲表 案例:美国百事可乐公司对管理者和领袖的划分

最后,我把这些对领袖与管理者的看法总结在下表,特别要强调的是,前者缔造文化,后者保持运营现状。一言以蔽之,商业领袖是为了创造一家伟大的公司,人的管理和简制是其中的核心,言则," 成也萧何,败也萧何 "。

▲表 对领袖与管理者的划分总结

作者:关明生,首任阿里巴巴集团 COO,阿里妈妈。来源:摘编自《关乎天下 中小企业赢的秘诀》,中信出版集团 2022 版,领教工坊首发

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